薛城區搶抓國企改革戰略機遇期，用好政府和市場兩只手，對國有資源優化整合，扶持壯大，加強監管，全區國企改革全面發力、縱深推進，國有資產得到有效盤活，國企運行更具競爭力。
在重組整合上下功夫
一是調研摸底。薛城區從解決國企改革發展“底數不清、情況不明”問題入手，深入國有企業和主管部門實地調研，全面摸清轄區87家國有企業人員、資產、債權債務等基本情況，其中正常運轉61家，非正常運轉（停業或半停業、關閉、空殼）企業26家。普遍存在業務板塊重疊、經營同質化、資產閑置浪費、規范監管缺失等問題。二是整合企業。面對企業“吃不飽、長不大、做不強”的困境，薛城區對國企資源進行優化整合，建立了以資本為紐帶的母子公司體制的產業集團。先后整合住建系統、住房保障系統企業組建晟鴻城市建設發展集團；整合城鄉水務系統企業組建晟潤水務集團；整合交運系統企業組建晟匯交通集團；整合能源系統煤炭行業企業，組建晟璽實業集團；整合教體系統、文旅系統、衛健系統企業，組建民生投資發展集團。三是強力推進。成立國企改革推進工作指揮部，下設綜合協調、財務審計和資產評估、政策指導、信訪穩定4個專項工作組，全力推進國企改革攻堅。同時，嚴肅工作紀律，集團組建期間，嚴禁突擊提拔干部、增加人員；嚴禁隨意處置和轉移國有資產；嚴禁突擊花錢和不正當支出。
在扶持壯大上下功夫
一是選配好班子。堅持把選優配強正職作為加強國企領導班子和干部隊伍建設的關鍵，從機關事業單位優選5名優秀干部擔任董事長?？茖W合理配備班子成員，在年齡結構上，堅持老中青相結合；在專業結構上，強化專業化配備。同時，建立國企與機關事業單位之間人才交流機制，鼓勵引導機關、事業單位人才到國企發展。二是注資擴規模。針對區屬國有企業規模弱小的問題，通過優良資本注入、優良業務板塊經營授權、現有資產變現等方式，做實做大國有企業資產規模。積極爭取將棗莊市政府中心城區總面積723.2畝的三宗土地由薛城區掛牌出讓，收入作為啟動資金注入晟鴻城發集團；將梁山礦區采礦權注入晟鴻城發集團，增強了集團造血功能。把棗莊東林旅游開發有限公司、老年福利中心、民辦高中舜耕中學等優質資產，劃轉給民生投資發展集團，壯大公司規模，提升融資能力。三是扶持促發展。針對集團發展需求，及時協調解決存在困難，幫助企業輕裝上陣。鼓勵國有資本以多種形式入股民企，通過重組等方式幫助民企度過難關，待民企經營狀況轉好，再回購國資入股的股份，從而實現國有資本收益。支持晟鴻城發集團以土地、資金入股智贏門窗，幫助其擴大生產規模，共建山東智贏綠建創新節能產業園項目。項目建成后，智贏門窗將由年產門窗15萬平方米，擴大至120萬平方米，實現產值5億元。
在借勢發展上下功夫
一方面，堅持用政府的手推動企業發展。積極將政府性工程交給企業建設，晟鴻集團承擔了區內9個棚改建設項目；晟潤集團全力推進城鄉供排水一體化、省級現代農業產業園等重點項目建設；晟匯集團在做好“四好農村公路”等交通工程的基礎上，配合薛城經濟開發區管委會實施開發區道路新建、改擴建等基礎設施配套工程，承擔長江西路優化提升工程、黃河路西延下穿京滬鐵路工程。另一方面，堅持用市場的手推動企業發展。通過市場化、企業化運作，盤活教育資源，推動民生集團發展。學校后勤保障服務、代課教師勞務派遣等業務均交由民生集團負責，教育系統任何學校不得擅自招聘代課教師，由教體局與民生集團協商，通過公開招聘等方式解決，切實讓學校從非教學的內容中解脫出來，同時也實現了國有資本收益。加強對代課老師的管理，建立健全績效考評機制，量化積分，積分結果作為薪酬調整、表彰獎勵、考選入編、是否留任的重要依據，極大激發了代課教師工作積極性，也助推了薛城教育教學質量的提升。
在監督管理上下功夫
一是強化黨建引領。明確國有企業黨組織在法人治理結構中的法定地位，充分發揮公司黨委“把方向、管大局、保落實”的關鍵作用，黨委會結合黨的路線、方針、政策對“三重一大”事項進行前置研究把關，確保企業改革發展始終沿著正確方向前進。二是強化資本監管。著眼建立以管資本為主的國資監管體系，圍繞落實省、市國企改革實施意見，配套完善績效考核、薪酬考核、投融資管理、主業確定等規章制度，規范國有企業人員、資金使用，明確國有資產使用、管理、處置程序；堅持政企分開、政資分開原則，充分發揮國資監管機構專業化監管優勢，以集團組建為突破口，加快相關資產劃轉，將住建、人社、交運等部門監管的國有企業納入集中統一監管體系，構建全區國資監管大格局；啟動國有資產財務平臺建設，加快完善國有資產風險防控體系，做到家底清，賬目明，提高國有資本運營效率。三是強化內部管理。加強內部管理改革，指導企業健全“三會一層” 和用工、人事、分配等制度，擬定公司章程，順延企業原有業務，推動工會建設，以現代化管理激發企業發展活力。疫情發生以來，區屬國有企業積極履職盡責，全區水、電、暖供應安全穩定，企業有序復工，生產經營保持預期合理區間。
